Я не вспомню кто и когда мне рекомендовал прочитать книгу Генри Форда. Я просто однажды обнаружил её у себя в списке и при очередной закупке аудиокнигами - добавил. К своему удивлению я обнаружил, что я купил не только Форда. В одной аудиокниге "Время - деньги" было собрано сразу два произведения: Генри Форд "Моя жизнь. Мои достижения" и Джон Дэвидсон Рокфеллер "Как я нажил 500 000 000 долларов. Мемуары миллиардера". Главное чему я был немало удивлен - оба автора писали про конец XIX начало XX века, однако очень многие вещи актуальные по сей день, а масса дельного опыта Форда до сих пор не применяется на доброй половине предприятий. Но, так как всё-таки это две книги, я дам свой отзыв коротко, но раздельно на обе.
Форд: инженерный дневник и визионерство
В массовом сознании Форд — это конвейер. Человек, который придумал ставить рабочего на одну операцию и за счёт этого удешевил производство и сделал его массовым. Всё так, и про конвейер в книге есть. Но не все знают, что сделал он это для того, чтобы удешевить автомобиль до цены, доступной самому рабочему. При внимательном чтении оказывается, что конвейер — далеко не главное, что Форд хотел рассказать. Книга на самом деле состоит из двух перемешанных слоёв. Первый — инженерная автобиография: мастерская в сарае за домом, первый двигатель из двух цилиндров, ночные смены механиком в электрической компании. Второй слой — рассуждения о том, как должно быть устроено дело вообще: про работу, служение, деньги и государство. И если первый слой стал для меня откровением - я не знал, что Форд буквально своими руками прошел путь "от сохи", то вот этот второй слой оказался еще интереснее первого, потому что именно он спустя сто лет читается как критика вполне современных организаций.
Несколько тезисов Форда, которые я слушал с ощущением, что автор описывает не Детройт 1910-х, а знакомые мне предприятия.
Про оргструктуру. Форд называет «организационного гения» самым опасным призванием в деловой жизни. Иерархию он сравнивает с генеалогическим деревом, увешанным ягодами-титулами: пока сообщение бригадира доползёт до директора через младшего начальника мастерской, старшего начальника мастерской, заведующего отделением и всех помощников директора — само событие уже отойдёт в историю. На фордовских заводах поэтому не было конференций, почти не было титулов и не было «каких бы то ни было документов» — зато на каждом лежала целиком вся ответственность за его участок. Я не готов утверждать, что это масштабируется на любую компанию. Но количество согласующих в среднем современном корпоративном процессе Форд, думаю, оценил бы по достоинству.
Про зарплату. Форд ввёл минимум сначала в пять, потом в шесть долларов в день, когда рынок платил вдвое меньше, и объяснял это без всякой филантропии: служащий — это компаньон, просто его не принято так называть, а уровень заработной платы определяет благосостояние страны, потому что большая часть населения живёт именно на неё. Рабочий, который не может купить производимый им продукт, — это тупик для самого производства. Сто лет спустя эту мысль продолжают открывать заново под разными названиями. Но далеко не везде и не все это понимают.
Про людей с ограничениями. На фордовских заводах действовало правило: никто не может быть уволен из-за телесных недостатков. Слепой или калека, поставленный на подходящее место, делает ту же работу и получает ту же плату, что и здоровый — не из милосердия, а потому что при разнообразии операций такое место находится почти каждому. Форд отдельно подчёркивает: никаких предпочтений и никакой пониженной ставки. Сегодня подобное вешают на корпоративные сайты в раздел ценностей, но редко соблюдают. У Форда это был пункт производственной логики. Он описывает живой пример: слепого поставили на склад считать винты и гайки рядом с двумя здоровыми на той же работе, и через два дня начальник мастерской попросил забрать обоих здоровых — слепой успевал за троих.
Теперь про нюансы. Форда-инженера слушать одно удовольствие, Форд-философ утомляет. Его рассуждения о финансистах, о причинах мировой войны, о внешней торговле и «естественном кодексе» — это уже не опыт, а мировоззрение человека, который во всём видит завод и искренне не понимает, почему мир не хочет работать как завод. Там, где он описывает то, что сделал руками, — ему веришь безоговорочно. Там, где он объясняет, как надо устроить человечество, — стоит помнить, что это визионерство, а не отчёт.
Рокфеллер: мемуары, в которых мало Рокфеллера
Со второй книгой сборника вышла история, о которой стоит предупредить заранее: заметная её часть написана не Рокфеллером. Издание открывается длинным восторженным предисловием, где герой именуется «Наполеоном торговли», а дальше от третьего лица подробно описывается устройство Standard Oil. Сам Рокфеллер появляется позже и пишет в совершенно другой тональности — сдержанно, устало и с постоянной интонацией оправдания. Что объяснимо: он взялся за воспоминания, будучи самым ненавидимым человеком Америки, и прямо признаётся, что молчание публика тоже засчитала бы за признание вины. Получается странный жанр: панегирик и адвокатская речь под одной обложкой. Но именно в этом слоёном пироге нашлись эпизоды, ради которых книгу стоило дослушать.
Самый известный — формула про доход от одного процента усилий ста человек, который Рокфеллер предпочитает ста процентам собственных. По сути это теория делегирования — а заодно и логика инвестора — сформулированная задолго до того, как их начали преподавать. Причём в книге видно, что это не афоризм для цитатника, а рабочий принцип: сила Рокфеллера раз за разом описывается не через его собственные решения, а через умение найти верных людей и дать каждому подходящее место.
Второй эпизод — мой любимый — китайский рекламный плакат Standard Oil. Компания продавала в Китае лампу со стеклом и фитилём за семнадцать центов, держала запасы стёкол в каждой гавани и фиксированные цены у всех торговцев. Лампа не приносила ничего — она создавала многолетнего покупателя керосина. Модель, которую сегодня объясняют на примерах бритвенных станков, принтеров, массы других расходников, работала в китайской деревне в начале прошлого века, только без модных слов.
И третий — экономика в мелочах. Компания собирала с пола крошки металла, падавшие при пайке, сортировала навоз со своих дворов и пускала на растопку коробки из-под английского олова — и одновременно бывала демонстративно расточительна там, где траты создавали сбыт. Автор предисловия отдельно отмечает, что служащие гордились этими копеечными выгодами больше, чем чеками на пятьдесят тысяч долларов, проходившими через их руки. А в конторе компании директор-распорядитель и конюх завтракали за одним столом — для европейского наблюдателя того времени это была диковинка. Прошло сто лет; диковинкой это быть, в общем, не перестало.
Нюанс тот же, что и с предисловием: книге нельзя доверять как источнику. Это не исследование Standard Oil, а изложение той версии событий, которую Рокфеллер и его апологеты хотели оставить потомкам. Про методы, за которые компанию в итоге разделили антимонопольным судом, здесь предсказуемо тишина. Читать это стоит как автопортрет — просто помня, что автопортреты пишут в выгодном ракурсе.
Для кого этот сборник
По-настоящему полезен он, как мне кажется, тем, кто знает менеджмент по современной литературе — с её терминологией, схемами и обязательным списком источников. Такому читателю полезно увидеть, что добрая половина «современных» управленческих идей — оргдизайн, зарплата выше рынка как инвестиция, юнит-экономика расходников, делегирование — была сформулирована людьми, которые не подозревали, что занимаются менеджментом. Они просто решали задачу и записывали, что сработало.
А вот кому сборник вряд ли что-то даст — тем, кто ждёт от него истории. Ни Форд, ни Рокфеллер не рассказывают, как всё было на самом деле: оба пишут о себе то, что хотят о себе оставить. Для истории нужны другие книги.
Ключевое, что я лично получил из сборника в очередной раз: всё новое - это давно забытое старое. Часто уперевшись в проблему, нужно посмотреть не только в будущее, но и в прошлое.
Комментарии (0)