О книге Александра Енина «Нейроменеджмент. Как управлять людьми с помощью нейробиологии». Для тех, кто регулярно читает научпоп про мозг и время от времени ловит себя на вопросе: а из чего, собственно, следует вот этот последний абзац с рекомендацией руководителю?
В конце июля мой товарищ Леонид Головин на проводимом ежемесячно бизнес-завтраке сообщества ШТАБ (Стратеги, Архитекторы, Цифровые и ИТ и ИБ и ИИ лидеры, руководители компаний) анонсировал книгу Александра Енина «Нейроменеджмент. Как управлять людьми с помощью нейробиологии». Как уже многократно писал - я с раннего детства увлекаюсь психологией (даже закончил Организационную психологию Психфака МГУ), нейронауками, изучением поведения и физиологии человека. Лекции стэнфордовские Роберта Сапольски (больше 50 часов), рассуждения его и других профессоров о свободе воли и новых открытиях о человеке - впитываю постоянно. Поэтому анонс такой книги с таким названием не оставил меня равнодушным. Сразу после окончания текущей книжки я перешел к «Нейроменеджменту». И книга вызвала у меня крайне неоднозначный отклик.
Три разные книги под одной обложкой
Проще всего разобрать этот отклик через вопрос «для кого».
Для человека, который вообще ничего по теме не читал и не изучал, которому нужно с чего-то начать и получить основы представления о людях и управлении, — это очень хороший, местами блестящий труд.
Для человека, который давно в менеджменте, уже пытался разобраться в людях, что-то сам изучал и имеет представление об окружающем, — это «еще одна методика, подход, мнение». Всегда полезно иметь не один-два, а пять-десять способов выполнения одной и той же задачи, и в этом качестве книга свою работу делает.
А вот для того, кто возьмет её как источник истины по описанным там вопросам, книга строго вредна.
При этом — и это надо сказать честно — она местами честнее собственного названия. Вот фрагмент, под которым я подписываюсь целиком: «В реальной жизни мы никогда не сможем до конца понять психику другого человека».
Если выкинуть из книги маркетинговую оболочку «нейроменеджмента», получается приличная управленческая философия. Не думай, что ты понимаешь другого человека. Учитывай собственные когнитивные искажения. Не проецируй свои желания на других людей. Наблюдай за поведением. Создавай среду. Проверяй результат.
С этим я согласен полностью. Но для этого не требуется новая авторская концепция нероменеджмента.
Три уровня утверждений
Проблема книги, на мой взгляд, чисто конструктивная. Автор смешивает три разных типа высказываний и выдает их почти одной интонацией:
- реально установленные факты нейронаук;
- вполне разумные психологические и управленческие гипотезы;
- авторские интерпретации, которые звучат как научные выводы.
Именно на стыке этих трех уровней у меня постоянно возникает ощущение передергивания. По отдельности каждый уровень нормален. Беда в том, что читателю не выдают маркеров, где заканчивается один уровень и начинается следующий.
Дальтоник как «предыдущая версия»
Пример, на котором это видно лучше всего. Разбирая цветовосприятие, автор пишет, что изначально человеческий глаз был дихроматичным, а трихроматия появилась, когда потребовалось искать плоды в густой листве. И заключает: до сих пор встречаются люди с «предыдущей версией» зрения — мы их называем дальтониками.
Здесь эволюция вида склеена с индивидуальной вариацией цветового зрения.
Первая половина верна. В эволюционной истории приматов действительно были переходы между дихроматией и трихроматией: гены длинноволнового и средневолнового опсинов у узконосых обезьян, включая нас, — результат тандемной дупликации примерно 30–40 миллионов лет назад. У большинства широконосых обезьян такой ген на X-хромосоме один, и там встречаются популяции, где дихроматические и трихроматические фенотипы существуют буквально одновременно: гетерозиготные самки — трихроматы, самцы — дихроматы. Гипотеза о преимуществе трихроматии при обнаружении плодов и молодых листьев на фоне зелени существует и имеет экспериментальную поддержку.
А вот вывод не следует. Современный человек с дальтонизмом — не носитель предыдущей версии зрения. Гены красного и зеленого опсина лежат на X-хромосоме рядом, почти идентичны, и при неравном кроссинговере регулярно образуют гибриды или теряются целиком. То есть это свежая индивидуальная поломка нового механизма, а не законсервированное прошлое. Больше того, большинство «дальтоников» вообще не дихроматы: у них три типа колбочек, просто два из них сдвинуты по чувствительности слишком близко друг к другу. Затрагивает это примерно одного из двенадцати мужчин европейского происхождения.
И даже сама гипотеза преимущества трихроматии — не закрытый вопрос, а живая дискуссия. В лабораторных опытах и в моделях трихроматы лучше находят красно-желтое на зеленом фоне, зато в полевых наблюдениях дихроматы регулярно оказываются лучше в различении замаскированного — насекомых, например. Настоящая картина интереснее упрощенной.
Механика приема получается такая: автор взял правильную научную концепцию → подобрал к ней эффектный пример → упростил пример сильнее допустимого → получил красивую историю, которая работает на читателя лучше, чем точное объяснение.
Дальше этот прием повторяется.
«Мозг скрывает свои ограничения»
В книге выстраивается довольно мощная конструкция: мозг создает иллюзию, чтобы держать нас в неведении; то, что мы не контролируем, контролирует мозг. Иллюстрируется это, в частности, экспериментом с лицом, показанным на несколько десятков миллисекунд: испытуемый не осознает, что видел лицо, а миндалевидное тело реагирует.
Эксперимент этот, судя по описанию, — работа Пола Уэйлена 1998 года. И с ним произошло ровно то же, что с дальтониками. В оригинале лица были испуганные, а не злые, показывали их 33 миллисекунды, а сравнивали не со спокойным лицом, а с радостным. Но главное — там не просто быстрый показ. Там обратная маскировка: сразу после эмоционального лица на 167 миллисекунд включается нейтральное, и именно оно обрывает обработку предыдущего. Без маски эффекта нет. То есть в опыте не мозг что-то утаил — это экспериментатор построил условия, в которых осознание не успевает собраться. В пересказе маска пропала, а вместе с ней и причина, по которой человек ничего не увидел. Остался мозг с намерением.
Само по себе утверждение, что сознательное восприятие не является прямой трансляцией сенсорного сигнала, абсолютно нормально и никем не оспаривается. Проблема в формуле «мозг скрывает от вас свои ограничения».
Потому что за этой формулой стоит огромный, хорошо изученный пласт науки: саккады, саккадическая супрессия, слепота к изменениям, слепота по невниманию, ограничения зрительной рабочей памяти, предсказывающая обработка, построение перцептивно стабильной картины мира.
Глаза совершают примерно три саккады в секунду. При каждой изображение на сетчатке буквально резко перемещается — а субъективно мир не дергается. Есть экспериментальные данные о снижении зрительной чувствительности во время саккады, причем механизм значительно сложнее примитивного «мозг прячет от вас информацию»: там и копия моторной команды, и предиктивное ремаппирование, и трансаккадическая интеграция. Исследовалось это в том числе применительно к лицам: сложные визуальные стимулы во время саккад могут практически выпадать из сознательного восприятия. Эта же проблема саккад часто догоняет «летящих» мотоциклистов. Опасный объект попадает в момент переключения на огромной скорости и мозг его просто не получает.
Я бы сформулировал это так: глаз не стримит видео, а собирает кадры в целое. Это не буквальное научное описание механизма, но направление мысли гораздо ближе к современной когнитивной нейронауке, чем популярная формула про скрывающий мозг.
Разница между двумя формулировками не косметическая. «Мозг скрывает» подразумевает субъекта с намерением, от которого мы отделены и с которым надо как-то договариваться. «Мозг собирает» подразумевает конструктивный процесс с известными ограничениями. Первая формулировка красивее и требует проводника. Вторая точнее и проводника не требует.
Откуда взялась новая концепция
Дальше начинается самое интересное, и происходит оно уже не на уровне отдельных нейрофактов.
Посмотрите на конструкцию. Во введении утверждается, что никакой науки управления людьми не существует, а менеджмент — «ненадежная и псевдонаучная концепция», не более надежная, чем астрология. Затем автор обращается к генетике, антропологии и нейробиологии. И из этого создается концепция нейроменеджмента.
Ход эффектный. Но логически возникает вопрос: почему наличие нейробиологических оснований человеческого поведения должно превращать управление людьми в отдельную дисциплину?
Не превращает. Есть организационная психология, социальная психология, поведенческая экономика, организационное поведение, нейронауки, когнитивные науки, исследование лидерства, теория мотивации, теория принятия решений. И существуют направления, которые уже давно пытаются применять нейронауку к лидерству и организационному поведению: термин нейролидерство запустил Дэвид Рок еще в 2006 году.
Более того, само слово «нейроменеджмент» тоже не открытие. Термин neuromanagement предложил в том же 2006 году профессор Ма Цинго из Чжэцзянского университета, и с тех пор под этой вывеской живут лаборатория, конференции и вполне заметный корпус публикаций.
Автор имеет полное право называть свою модель как хочет. Но пока не видно, что за словом стоит новая научная теория, а не кликбейтное имя для набора наблюдений.
«Нейро» автору не нужен
Это моя главная претензия к книге.
Глава про эмоциональный интеллект открывается словами «Речь, конечно же, про эмоциональный интеллект» — то есть заходом от воспоминания о хорошем начальнике, безо всякой нейробиологии. Дальше по книге идут эмпатия, осознанность, мотивация, доверие, лидерство, командная культура, обратная связь, конфликты, командная совместимость, удержание сотрудников.
То есть большая часть книги вполне может существовать без слова «нейро» вообще. И это очень показательно.
Механика повторяется от главы к главе. Берется классическая управленческая проблема. Затем говорится: чтобы действительно это понять, надо посмотреть, что происходит в мозге. Но переход от «у человека есть определенные когнитивные ограничения» к «следовательно, существует новая система управления» логически нигде не доказан. Он просто произнесен.
Сто центров
Причем некоторые нейрообъяснения в книге довольно грубые. Например, характерное: «В нашем мозге более 100 центров», каждый специализируется на своем типе информации — один отвечает за музыкальный слух, другой за ориентирование в пространстве, третий за управление эмоциями.
Это уже классический нейромифологический стиль недопустимый для книги выпущенной в 2026 году. Современная нейронаука давно ушла от модели «функция X → участок X». Мозговые функции реализуются распределенными сетями, причем одна и та же область участвует в разных функциях, а разные функции используют общие сети.
Насколько плохо работает обратный ход рассуждения, хорошо видно на хрестоматийном подсчете Рассела Полдрака. Он взял зону Брока и язык — то есть связь, которая исторически считается самой прочной и самой хрестоматийной из всех, — и посчитал по базе активаций, какова вероятность того, что при активации зоны Брока действительно задействован язык. Получилось около 0,69. Лучше монетки, но очень далеко от «центр, который отвечает за ...».
А книга при этом постоянно делает скачок из трех звеньев: нейронный механизм → психологический феномен → управленческая рекомендация. Вот именно последний переход обычно и требует доказательства, которого книга чаще всего не дает.
Эмпатия как приговор
Еще сильнее это видно на эмоциональном интеллекте.
Автор определяет его как способность считывать информацию через эмоции и использовать полученное для эффективного взаимодействия с окружающими. Определение как определение. А дальше утверждается, что эмпатия — в значительной степени врожденное качество, больше обусловленное биологией и генетикой, чем опытом, и что упражнений, которые существенно усилили бы способность считывать эмоции, попросту не существует.
Это очень сильное утверждение, и оно совершенно не следует из того факта, что у индивидуальных различий есть биологические предпосылки.
Проверяется оно, кстати, довольно легко, потому что тренировки эмпатии — тема, которую много и давно измеряют. Мета-анализ восемнадцати рандомизированных контролируемых исследований примерно на тысяче участников дает средний эффект: g = 0,63, после поправки на публикационное смещение — 0,51. Отдельный мета-анализ по студентам-медикам, шестнадцать исследований, дает тот же порядок величины. Это не «нельзя натренировать». Это «тренируется примерно как многое другое: не до неузнаваемости, но крайне заметно».
А управленческий вывод из непроверенной посылки делается вполне определенный: есть люди, которые могут быть лидерами, а есть те, у кого «нет этих данных». Это биология. Метафора про вилку и ложку — супа вилкой не поешь, и это не проблема вилки — сделана в книге обаятельно. Но означает она ровно одно: хороший руководитель = подходящая биология.
Вот здесь я бы особенно насторожился. Потому что получается почти биологический отбор менеджеров. И это чрезвычайно удобная для автора теория, потому что она снимает необходимость доказывать эффективность управленческих практик экспериментально. Если результат предопределен врожденным, то проверять, работает ли конкретная практика, уже и незачем. И отделно это даёт возможность прочитавшим книгу или прошедшим тренинг заявить: «К сожалению вам не дано».
О жанровом сходстве
Здесь я приведу самое грубое из своих сравнений.
В целом у меня складывается — с большими оговорками — впечатление попытки сделать книгу популярной через добавление приставки «нейро». Ровно как многие сегодня добавляют «искусственный интеллект». И возникает внутреннее сравнение с массой книг по пикапу и НЛП. Не в смысле научной состоятельности, а в смысле жанрового сходства.
Механизм примерно такой.
НЛП: есть скрытые механизмы человеческого поведения → если их понять → можно эффективнее взаимодействовать с человеком.
Пикап: есть скрытые механизмы человеческой мотивации → если их правильно распознать → можно предсказуемо влиять на поведение.
Популярная нейронаука: есть скрытые механизмы мозга → если их понять → становится понятно, почему люди делают X.
Нейроменеджмент: есть скрытые механизмы мозга → если менеджер их понимает → он может лучше мотивировать, удерживать и управлять людьми.
Структура аргумента действительно очень похожая. Разница в том, что вместо «репрезентативных систем», «якорей» и прочих конструкций НЛП здесь используются нейроны, эволюция, генетика, дофамин, предсказание, когнитивные искажения и эволюционная психология. Получается гораздо более современный, научно звучащий язык.
По сути, научно-популярная нейробиология работает здесь как легитимирующий слой поверх довольно традиционной управленческой философии. И литературно это работает отлично. Берется простая мысль: «не все сотрудники одинаковы, нужно понимать индивидуальные мотивы». И вместо того чтобы просто её высказать, автор проводит читателя через эволюцию → мозг → бессознательное → сенсорные системы → когнитивные искажения → нейромедиаторы → мотивацию → менеджмент. В результате банальная управленческая мысль начинает ощущаться как дедукция из фундаментальных наук. Хотя между первым и последним пунктом часто отсутствует необходимый мостик.
Объяснить и предсказать — разные глаголы
И есть еще одна фундаментальная проблема, которая, кажется, лежит под всеми остальными: автор постоянно путает «объяснить» и «предсказать».
Видно это уже во введении. Он очень справедливо говорит, что индивидуальное поведение сложно предсказывать, и приводит пример с удержанием (ретеншном): конкретный пользователь непредсказуем, а большая выборка ложится в устойчивую кривую, которая почти не меняется от когорты к когорте. Мысль сильная и абсолютно верная. Любой, кто смотрел на когортные графики, помнит это ощущение — когда впервые видишь, что «свободные и независимые» люди рисуют одну и ту же линию месяц за месяцем.
Но затем из нее постепенно строится другое: если мы поймем устройство мозга и эволюционные механизмы, мы сможем лучше управлять людьми.
А это совершенно другой уровень. Можно прекрасно знать, что «человек имеет склонность X», и совершенно не уметь предсказать, что «конкретно этот сотрудник сейчас сделает X». Тем более невозможно автоматически вывести, что «поэтому менеджеру следует делать Y». Последнее — вопрос эффективности воздействия, а для этого нужны эксперименты, а не механизм. Знание, почему кривая удержания такая, само по себе не говорит, какую кнопку двигать.
Забавно, что книга сама же дает лучшую формулировку своих ограничений — ту самую, про то, что до конца понять психику другого человека мы никогда не сможем. Это, на мой взгляд, самая ценная фраза в ней. И она довольно прямо спорит с обещанием на обложке.
Так что рекомендация у меня получается странная. Если вы ничего по теме не читали — читайте, это хороший вход. Если читали — читайте как еще один взгляд, держа в голове, где заканчиваются данные и начинается автор. Если хотите получить готовую систему — не читайте, потому что системы там нет, а есть неплохая управленческая философия, которую переодели в белый халат.
И остается вопрос, на который у меня ответа нет. Все перечисленные в самом начале принципы — не проецируй, наблюдай, создавай среду, проверяй результат — совершенно здравые и вполне самодостаточные. Почему в 2026 году их, кажется, нельзя продать без приставки? И это проблема автора или все-таки наша с вами, читательская?
Комментарии (0)